Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

Posted on by Admin

PENGANTAR DAN MENYUSUN ARAH DASAR PERUSAHAAN

  • Pengertian Strategi adalah Rencana atau tindakan untuk mengalahkan pesaing dan mencapai superior profitabilitas.
  • Keunggulan Kompetitif adalah mampu memberikan pembeli nilai unggul dibandingkan kompetitor atau menawarkan nilai yang sama dengan harga lebih rendah.
  • Winning strategy atau yang menjadikan strategi kunci kemenangan adalah:
    • The Fit Test – seberapa baik strategi yang dipakai sudah sesuai dengan situasi perusahaan (eksternal, internal, dan konsistensi dinamis)
    • Competitive advantage test – Apakah strategi yang dipakai mampu membawa perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.
    • Performance Test – Apakah strategi tersebut memberikan kinerja yang baik bagi perusahaan.
  • Lima Tahap Manajerial:
    1. Mengembangkan visi, misi, dan menentukan nilai
    2. Menentukan tujuan
    3. Menyusun Strategi
    4. Mengimplementasikan/mengeksekusi Strategi
    5. Mengevaluasi kinerja dan memonitor perkembangan, dan melakukan penyesuaian
  • Proses Mengambangkan visi, misi, dan menentukan nilai (proses manajemen stratejik)
    1. Mengembangkan visi stratejik
    2. Mengkomunikasikan visi stratejik
    3. Menyusun pernyataan visi
    4. menghubungkan visi dan misi dengan nilai perusahaan
  • Tujuan perusahaan adalah “target kinerja perusahaan, berupa hasil yang spesifik yang ingin dicapai oleh manajemen.
  • Dua jenis target kinerja adalah: 1. Berkaitan dengan finansial (target kinerja finansial manajemen) 2. Berkaitan dengan stratejik (vitalitas kompetitif perusahaan)
  • Visi Stratejik + Tujuan Perusahaan + Strategi = Rencana Stratejik.
  • Dalam mengevaluasi kinerja, ada test untuk strategi yang memenangkan persaingan: 1. Keunggulan kompetitif 2. kinerja yang baik dan kuat 3. perusahaan sehat.
  • Kewajiban penting dewan direksi: Kritis menilai pendekatan bisnis dan strategi  perusahaan, memberikan evaluasi atas keahlian dan keterampilan kepemimpinan para eksekutif senior, membuat rencana kompensasi bagi eksekutif puncak, mengawasi praktik pelaporan keuangan dan akunting.

 

MENGEVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL

  • Lingkungan Eksternal = Kondisi persaingan di dalam industri dimana perusahaan tersebut beroperasi.
  • Lingkungan Internal = Kemampuan sumber daya serta organisasional perusahaan itu sendiri.
  • Komponen Lingkungan Makro:
    • Demografi penduduk
    • Gaya hidup dan nilai sosial
    • Politik dan hukum
    • Faktor regulasi, lingkungan hidup, dan faktor ekologis
    • Kondisi perekonomian secara umum
    • Kekuatan global
  • Faktor apa saja yang secara stratejik relevan dalam lingkungan makro? Analisis PESTEL (Politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan legal)
  • Kekuatan/tekanan kompetitif apa yang dihadapi perusahaan dan berapa besarnya? Five Forces diantaranya:
    • Pesaing (tingkat persaingan di antara penjual)
    • Subtitusi (terkait produk subtitusi)
    • Pemasok (daya tawar pemasok)
    • Pendatang Baru (terkait pemain-pemain baru yang masuk ke pasar)
    • Pembeli (daya tawar dan sensitivitas harga pembeli)
  • Bagaimana para pesaing dalam industri diposisikan, siapa yang berpengaruh kuat, dan siapa yang tidak berpengaruh? Strategic Group Mapping
  • Tindakan-tindakan stratejik apa yang akan dilakukan pesaing? Competitive Intelligence
  • Faktor kunci keberhasilan kompetitif = Atribut produk, pendekatan operasional, sumber daya, dan kapabilitas kompetitif.

 

EVALUASI SUMBER DAYA, KAPABILITAS, DAN DAYA SAING PERUSAHAAN

  • Dua indikator kunci yang menunjukan seberapa baik strategi perusahaan berjalan atau berfungsi: 1. Apakah perusahaan mencapai tujuan tujuan finansial dan stratejiknya yang sebelumnya sudah ditetapkan 2. Apakah perusahaan tersebut memiliki kinerja diatas rata-rata perusahaan sejenis.
  • Apakah sekarang strategi sudah baik? Kualitatif (kelengkapan, konsistensi internal, rasional, kelayakan) Kuantitatif (Keuangan).
  • Apakah sumber daya kapabilitas perusahaan sudah memiliki kekuatan kompetitif secara berkelanjutan melampaui pesaing? VRIN Test (Valuable, Rare, Inimitable, Non Substitutable)
  • Apakah perusahaan mampu meraih peluang pasar dan mengatasi ancaman eksternal untuk kedepannya? SWOT Analysis
  • Apakah perusahaan secara kompetitif kuat atau lemah dibandingkan dengan para pesaing? Lakukan analisa kapabilitas dan sumberdaya, analisis mata rantai nilai, dan analisis benchmarking.

 

LIMA STRATEGI KOMPETITIF GENERIK

  • Low Cost / Penyedia biaya rendah = Perusahaan mampu mengelola rantai nilai dengan biaya yang efektif dan menemukan cara inovatif untuk mengeliminir biaya
  • Broad Differentiation / Diferensiasi Luas = Diferensiasi yang sukses dengan menerapkan: harga premium, peningkatan unit jual, kesetiaan pelanggan terhadap brand.
  • Focused Low Cost / Biaya Rendah yang Terfokus = Perhatian terpusat pada bagian sempit (terfokus saja) dari pasar secara total. Segmen bisa didasarkan dari kekhasan geografis, syarat pemakaian produk yang khas, atau atribut menarik pelanggan tertentu.
  • Focused Differentiation / Diferensiasi yang Terfokus =
  • Best Cost / Penyedia Biaya Rendah Terbaik = Mengejar keuntungan dengan harga murah dan keunggulan berbasis diferensiasi untuk pasar yang luas dan ceruk pasar yang sempit. Mengambil posisi tengah diantara mengejar keunggulan biaya rendah dan keunggulan diferensiasi, serta antara menarik minat pasar yang lebih luas dan pasar yang lebih terfokus.

 

MEMPERKUAT POSISI DAYA SAING PERUSAHAAN

  • Strategi ovensif = Serangan strategis dengan menggunakan aset strategis perusahaan dan kekuatan perusahaan menyerang pesaing di area yang paling lemah.
  • Blue Ocean Strategy = Secara bersamaan mengejar diferensiasi dan low cost untuk membuka pasar baru dan membuat demand baru. Dalam hal ini membuat dan menggapai pasar yang tidak ada pesaingnya sehingga membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Contohnya: Netflix membuat sistem rental film baru dibanding para pesaingnya yang sudah ada.
  • Prinsip ofensif = 1. Memilih basis penyerangan 2. Memilih pesaing-pesaing mana yang akan dipilih 3. Strategi lautan biru (Blue Ocean)
  • Strategi defensif = tindakan melindungi perusahaan melalui memblokir serangan / tantangan dan tindakan sinyal kemungkinan pembalasan pesaing.
  • Tujuan strategi defensif adalah:
    • Menurunkan risiko diserang (contoh: memperkenalkan fitur baru, menambah jumlah model, memperbanyak lini produk)
    • memperlemah dampak serangan pesaing
    • mempengaruhi perusahaan penantang untuk menyerang target lain
  • Scope Operasi = berfokus pada aktifitas mana saja yang akan dilakukan oleh perusahaan secara internal dan mana yang tidak.
  • Dua jenis Scope Operasi = 1. Scope Horisontal berkaitan jajaran segmen produk dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan di pasar (merger dan akuisisi) 2. Scope Vertikal berkaitan sejauh mana perusahaan terlibat dalam aktifitas yang menciptakan mata rantai nilai keseluruhan dalam industri.
  • Strategi Merger dan Akuisisi perbedaan prinsip merger akuisisi ada pada kepemilikan, kontrol manajemen, serta pengaturan keuangannya.
  • Manfaat merger dan akuisisi diantaranya:
    • meningkatkan efisiensi operasional perusahaan
    • mengembangkan diferensiasi produk
    • mengurangi persaingan di pasar
    • meningkatkan daya tawar perusahaan terhadap supplier dan pembeli
    • meningkatkan fleksibilitas serta kemampuan dinamis perusahaan
  • Penyebab gagal merger dan akuisisi diantaranya:
    • Penghematan biaya terlalu kecil
    • Hasil pencapaian kapabilitas dicapai terlalu lama
    • Hambatan dari para karyawan
    • Perbenturan kultur
  • Strategi integrasi vertikal = strategi membangun mata rantai operasi (dan produksi) menyeluruh atau nyaris menyeluruh dari hulu ke hilir.
  • Strategi Outsourcing = Merampingkan scope operasional bisnis perusahaan.
  • Risiko besar outsourcing = Berisiko melemahkan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan inovasi produk-produknya.
  • Strategi Aliansi / Kemitraan = Aliansi bisnis terbaik selalu selektif, berfokus pada aktifitas-aktifitas penciptaan nilai-nilai tertentu.

 

STRATEGI BERSAING DI PASAR INTERNASIONAL

  • Alasan pendorong perusahaan memutuskan masuk ke pasar global diantaranya:
    • Mendapat akses pelanggan baru
    • Mencapai target biaya rendah lewat economic of scale
    • Mengekploitasi kompetensi utama
    • Mendapat akses sumber daya di pasar luar negeri
    • Mengurangi risiko bisnis di pasar domestik
  • Tiga pendekatan strategik persaingan internasional:
    • Multi-Domestik: Berfikir lokal, bertindak lokal
    • Strategi Global: berfikir global, bertindak global
    • Strategi Transnational: berpikir global, bertindak lokal
  • Persaingan di pasar negara berkembang:
    • Persaingan berbasis harga rendah
    • Memodifikasi aspek bisnis model untuk mengakomodir keadaan lokal
    • Merubah pasar lokal agar lebih sepadan dengan praktik bisnis serupa di negara lain.
    • Menjauhi pasar berkembang yang dinilai tidak praktis.
  1. Multidomestic Strategy:
    • Description: In a multidomestic strategy, companies customize their products and marketing strategies to meet the specific needs and preferences of local markets. Each country or region is treated as a unique market, and the company adapts its products and business practices accordingly.
    • Key Features:
      • Decentralized decision-making to cater to local preferences.
      • Products and services are tailored to suit diverse cultural, legal, and economic environments.
      • High degree of local autonomy for subsidiaries.
  2. Global Standardization Strategy:
    • Description: In a global standardization strategy, companies aim to achieve economies of scale and cost savings by standardizing their products and marketing strategies across various markets. The focus is on consistency and efficiency.
    • Key Features:
      • Centralized decision-making to maintain uniformity.
      • Standardized products and services for global markets.
      • Emphasis on brand consistency and cost efficiency.
  3. Transnational Strategy:
    • Description: The transnational strategy combines elements of both multidomestic and global standardization approaches. Companies pursuing a transnational strategy aim to balance the benefits of customization for local markets with the efficiencies gained through global standardization.
    • Key Features:
      • Integration of global coordination with local responsiveness.
      • Shared decision-making and collaboration between headquarters and subsidiaries.
      • Flexibility to adapt to local conditions while maintaining global consistency.
  4. International Diversification Strategy:
    • Description: Companies adopting an international diversification strategy seek growth and risk reduction by entering multiple foreign markets. This approach involves expanding operations globally but may not necessarily involve significant customization or standardization.
    • Key Features:
      • Expansion into various international markets for growth opportunities.
      • Diverse product and service offerings tailored to local demands.
      • Focus on managing risks through geographic diversification.

 

  1. Multidomestic Strategy:
    • Example: McDonald’s Corporation
      • McDonald’s is a classic example of a company that employs a multidomestic strategy. While the core menu, including items like Big Mac and fries, remains consistent globally, the company adapts its menu to cater to local tastes and cultural preferences. For instance, McDonald’s offers products like the “McAloo Tikki” burger in India to appeal to the vegetarian preferences of the local population.
  2. Global Standardization Strategy:
    • Example: Coca-Cola Company
      • Coca-Cola is known for its global standardization strategy. The company maintains a uniform brand image and product across the world. The Coca-Cola beverage formula remains consistent, and the marketing campaigns often have a universal appeal. This approach allows Coca-Cola to achieve economies of scale and a strong, consistent brand identity.
  3. Transnational Strategy:
    • Example: Nestlé S.A.
      • Nestlé is an example of a company that pursues a transnational strategy. While the company has a centralized structure for certain functions, it also allows flexibility for local subsidiaries to adapt products and strategies. Nestlé’s product portfolio includes globally recognized brands like Kit Kat and Nescafé, but the company also tailors its offerings to local tastes and preferences.
  4. International Diversification Strategy:
    • Example: Unilever
      • Unilever is a multinational consumer goods company that has adopted an international diversification strategy. With a broad product portfolio ranging from personal care and home care to food and beverages, Unilever operates in numerous countries worldwide. The company strategically diversifies its product offerings to cater to diverse consumer needs in different markets, reducing dependence on specific regions or product categories.

 

STRATEGI PERUSAHAAN

  • Tiga cara memasuki bisnis baru yaitu: 1. Akuisisi 2. Pengembangan Internal 3. joint Venture
  • Justifikasi diversifikasi, tiga tahapan test justifikasi difersivikasi:
    • Test daya tarik industri
    • Test biaya masuk ke bisnis baru
    • Test to be better (menjadi lebih baik)
  • Risiko difersifikasi bisnis yang tak berkaitan = Berkurangnya manfaat ketersesuaian strategik lintas lini usaha.

 

ETIKA, CSR, KELANGGENGAN LINGKUNGAN SEKITAR DAN STRATEGI

  •  Etika Bisnis = Penerapan prinsip-prinsip umum atas tindakan serta keputusan bisnis perusahaan, serta bagaimana para karyawan perusahaan tersebut berperilaku.
  • Tiga teori atau pendekatan bagaimana standar etika bergerak dari satu bangsa ke bangsa lain:
    • Teori etika universal
    • Teori etika relatif
    • Teori etika dan kontrak sosial integratif (posisi tengah)
  • Perilaku bisnis tak beretika:
    • Kelalaian parah yang secara implisit membiarkan tujuan demi keuntungan serta kepentingan pribadi dan penumpukan kekayaan
    • Tekanan cukup besar terhadap para manajer perusahaan untuk mencapai target kinerja jangka pendek
    • Budaya perusahaan yang meletakan keuntungan serta kinerja bisnis sebagai prioritas dan mengesampingkan perilaku etisnya dalam berbisnis
  • Kegagalan perusahaan dalam menerapkan etika bisnis dapat menyebabkan 3 biaya yaitu:
    • Visible cost (penalties, lower stock price)
    • Internal administrative cost (legal,  corrective cost)
    • intangible cost (customer defection, company reputation)

 

MEMBANGUN ORGANISASI YANG MAMPU MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI PERUSAHAAN

  • Tiga pendekatan membangun serta memperkuat kapabilitas perusahaan:
    • Mengembangkan kapabilitas secara internal
    • Memperoleh kapabilitas melalui merger dan akuisisi
    • Mengases kapabilitas melalui kerjasama kemitraan

 

KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA KORPORAT

  • Dua tugas penting eksekutif perusahaan pada implementasi strategi yang baik:
    • menciptakan budaya korporat yang mendukung strategi perusahaan
    • Menekankan pentingnya kepemimpinan internal

 

KEPEMIMPINAN STRATEJIK

  • Perbedaan manajer dan pemimpin = Manajemen pada dasarnya adalah bagaimana menangani kompleksitas untuk memberikan hasil yang berlandaskan pada asas konsistensi sementara kepemimpinan adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan perubahan.
  • Peran pemimpin dalam pembelajaran organisasi adalah sebagai desainer, guru, dan steward (pendamping)
  • Kecerdasan emosional merupakan kemampuan yang dimiliki pemimpin yang besar.
  • Komponen kecerdasan emosiaonal = kesadaran pribadi, kesadaran akan peraturan, motivasi, empati, dan keterampilan sosial.
  • Pemimpin dan Budaya Nasional diantaranya:
    • Power Distance
      • Power distance is a cultural dimension that refers to the extent to which less powerful members of a society accept and expect that power is distributed unequally. In the context of national culture and leadership, the concept of power distance helps to understand how individuals in a particular culture perceive and respond to hierarchical relationships, authority, and the distribution of power within organizations and society.There are two main types of power distance:
        1. High Power Distance:
          • Characteristics:
            • Large power inequalities are accepted and expected.
            • Hierarchical structures are common in organizations.
            • Centralized decision-making is more prevalent.
            • Respect for authority and a formal approach to leadership are emphasized.
          • Example: Countries with high power distance cultures include many Asian, Middle Eastern, and Latin American cultures.
        2. Low Power Distance:
          • Characteristics:
            • People expect and accept power to be distributed more equally.
            • Organizations may have flatter hierarchies and decentralized decision-making.
            • Leaders are often seen as approachable and may use a more participative leadership style.
            • Communication is generally more informal.
          • Example: Countries with low power distance cultures include many Western European and North American cultures.

        Implications for Leadership:

        • High Power Distance Cultures:
          • Leaders are expected to provide clear direction and guidance.
          • Decision-making may be centralized, and leaders are often seen as authoritative figures.
          • Subordinates may hesitate to challenge authority openly.
          • Formal titles and hierarchical structures are significant.
        • Low Power Distance Cultures:
          • Leaders are often expected to consult with subordinates and involve them in decision-making.
          • Open communication is encouraged, and leaders may be more accessible.
          • Hierarchy is less emphasized, and there is a greater expectation of equality.
          • Subordinates may feel more comfortable expressing opinions and providing feedback.
    • Individualism VS Collectivism = kurangnya ketertarikan dan anggota keluarga VS keterkaitan erat antar individu satu kelompok dengan kepentingan kelompok.
    • Masculinity VS Femininity = Perilaku asertif VS perilaku modis
    • Uncertainty Avoidance
  1. Gaya Kepemimpinan Transformasional:
    • Deskripsi: Gaya kepemimpinan transformasional berfokus pada memotivasi dan menginspirasi anggota tim untuk mencapai potensi terbaik mereka. Pemimpin transformasional memimpin dengan visi, mengkomunikasikan nilai-nilai yang kuat, dan mendorong inovasi.
    • Relevansi dengan Manajemen Strategis: Dalam manajemen strategis, pemimpin transformasional dapat membantu membentuk dan mengkomunikasikan visi organisasi, merangsang kreativitas, dan memotivasi tim untuk mencapai tujuan strategis.
  2. Gaya Kepemimpinan Transactional:
    • Deskripsi: Gaya kepemimpinan transaksional lebih berfokus pada pertukaran dan manajemen tugas. Pemimpin transaksional menggunakan insentif dan hukuman untuk mendorong kinerja dan memastikan pencapaian tujuan.
    • Relevansi dengan Manajemen Strategis: Dalam konteks manajemen strategis, elemen transaksional mungkin melibatkan pengembangan sistem insentif untuk mendorong pencapaian target strategis dan pengukuran kinerja.
  3. Gaya Kepemimpinan Bersifat Konsultatif:
    • Deskripsi: Pemimpin dengan gaya konsultatif lebih terbuka terhadap input dan partisipasi dari anggota tim. Mereka cenderung mengambil keputusan setelah mempertimbangkan masukan dari berbagai pihak.
    • Relevansi dengan Manajemen Strategis: Dalam manajemen strategis, pengambilan keputusan bersifat konsultatif dapat membantu dalam pengembangan dan penyesuaian strategi dengan memperhitungkan pemikiran beragam dari berbagai tingkatan dalam organisasi.
  4. Gaya Kepemimpinan Otoriter:
    • Deskripsi: Pemimpin otoriter membuat keputusan sendiri tanpa banyak keterlibatan tim. Mereka memberikan arahan yang jelas dan mengharapkan ketaatan.
    • Relevansi dengan Manajemen Strategis: Dalam situasi tertentu, seperti keadaan darurat atau keputusan strategis yang membutuhkan ketegasan, gaya kepemimpinan otoriter mungkin diperlukan. Namun, penerapannya harus sesuai dengan kebutuhan dan konteks organisasi.

PERUBAHAN STRATEJIK DAN ORGANISASI

  • Model Perubahan Lewin = Mengenai bagaimana memulai perubahan (unfreezing), mengelola perubahan (changing), dan menstabilitasi proses perubahan (refreezing).
  • Memulai perubahan (unfreezing) teknik yang kerap digunakan pada tahap ini adalah benchmarking (perbandingan kinerja antar unit dengan unit terbaik ataupun dengan perusahaan dengan tujuan belajar bagaimana kinerja terbaik tersebut dicapai)
  • Resistensi terhadap perubahan dapat berkurang jika agen dan penerima perubahan memiliki hubungan positif dan saling percaya.
  • Penyebab resistensi diantaranya masalah dalam struktur organisasi dan sistem penilaian kinerja yang membuat orang berfikir untuk kepentingan diri sendiri.

 

MATRIX

 

  1. SWOT Analysis:
    • Description: SWOT stands for Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. It involves identifying internal strengths and weaknesses as well as external opportunities and threats to assess the current strategic position of an organization.
    • Purpose: To develop a comprehensive understanding of the internal and external factors that can influence strategic planning.
  2. BCG Matrix (Boston Consulting Group Matrix):
    • Description: The BCG matrix categorizes a company’s product portfolio into four quadrants based on market share and market growth rate. The quadrants are Stars, Cash Cows, Question Marks, and Dogs.
    • Purpose: To help allocate resources among different products or business units based on their strategic importance and growth potential.
  3. GE-McKinsey Matrix:
    • Description: Similar to the BCG matrix, this matrix assesses business units based on market attractiveness and business unit strength, using multiple factors for evaluation.
    • Purpose: To aid in portfolio analysis and guide resource allocation decisions.
  4. Ansoff Matrix:
    • Description: This matrix helps organizations consider their growth strategies by examining the relationship between products and markets. It includes four strategies: Market Penetration, Market Development, Product Development, and Diversification.
    • Purpose: To guide strategic decision-making regarding entering new markets or developing new products.
  5. PESTEL Analysis:
    • Description: PESTEL stands for Political, Economic, Social, Technological, Environmental, and Legal factors. It is used to analyze and evaluate the external macro-environmental factors that can impact an organization’s strategy.
    • Purpose: To identify key drivers of change and anticipate potential opportunities or threats in the external environment.
  6. Porter’s Five Forces:
    • Description: Developed by Michael Porter, this framework analyzes the competitive forces within an industry, including the bargaining power of buyers and suppliers, the threat of new entrants, the threat of substitute products, and the intensity of competitive rivalry.
    • Purpose: To assess the attractiveness of an industry and inform strategic decisions regarding competition.

CONTOH APLIKASI MATRIX

  1. SWOT Analysis:
    • Example: A technology company conducts a SWOT analysis to assess its current strategic position.
      • Strengths: Strong brand reputation, skilled workforce.
      • Weaknesses: High production costs, limited product diversification.
      • Opportunities: Emerging markets, advancements in technology.
      • Threats: Intense competition, rapid technological changes.
  2. BCG Matrix (Boston Consulting Group Matrix):
    • Example: An electronics company categorizes its product portfolio.
      • Stars: High market share and high growth products (e.g., new and popular smartphones).
      • Cash Cows: High market share but low growth products (e.g., established and mature product lines).
      • Question Marks: Low market share but high growth products (e.g., new products in emerging markets).
      • Dogs: Low market share and low growth products (e.g., outdated or declining products).
  3. GE-McKinsey Matrix:
    • Example: An automotive company evaluates its business units using multiple factors.
      • Market Attractiveness: High demand for electric vehicles, favorable regulatory environment.
      • Business Unit Strength: Strong R&D capabilities, established distribution channels.
      • The matrix categorizes business units as high, medium, or low performers based on these factors.
  4. Ansoff Matrix:
    • Example: A food and beverage company explores growth strategies.
      • Market Penetration: Increasing sales of existing products in current markets through marketing initiatives.
      • Market Development: Introducing existing products to new geographic markets.
      • Product Development: Launching new products in existing markets.
      • Diversification: Entering entirely new markets or industries.
  5. PESTEL Analysis:
    • Example: An airline company conducts a PESTEL analysis.
      • Political: Government regulations affecting air travel, international relations.
      • Economic: Economic conditions, exchange rates.
      • Social: Changing travel preferences, demographic trends.
      • Technological: Advances in aircraft technology, online booking systems.
      • Environmental: Environmental regulations, carbon footprint considerations.
      • Legal: Aviation laws, safety regulations.
  6. Porter’s Five Forces:
    • Example: A retail company analyzes the forces in its industry.
      • Bargaining Power of Buyers: High, due to many available alternatives.
      • Bargaining Power of Suppliers: Moderate, as there are several suppliers.
      • Threat of New Entrants: Low, due to high entry barriers (capital requirements, established brands).
      • Threat of Substitute Products: High, as customers can easily switch to alternative products.
      • Intensity of Competitive Rivalry: High, with many competitors offering similar products.

 

CONTOH MATRIX

  • https://www.business-to-you.com/scanning-the-environment-pestel-analysis/
  • https://managementconsulted.com/ge-mckinsey-matrix/
  • https://themarketingagenda.com/2015/03/28/coca-cola-ansoff-matrix/
  • https://www.edrawmind.com/article/best-10-bcg-matrix-examples-for-students.html
  • https://creately.com/blog/business/strategic-group-analysis/

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *